Immer wieder frage ich Führungskräfte, worauf der Schwerpunkt in Ihrem Unternehmen liegt. Auf Veränderung oder Kontinuität, auf Flexibilität oder Stabilität, usw.. In nahezu 95% aller Fälle erhalte ich folgende Antwort: „In unserem Unternehmen liegen die Schwerpunkte auf Veränderung, Flexibilität, Innovation, Teamorientierung und Wachstum. Wir steuern unser Unternehmen überwiegend auf Basis von Kennzahlen (Zahlen/Daten/Fakten).
Wie würden Sie die im Schaubild gezeigten Fragen in Bezug auf Ihr Unternehmen beantworten?
Natürlich sind die Fragen plakativ. Dennoch gilt es dabei folgendes zu Berücksichtigen:
Veränderung
Veränderung benötigt Zeit. Neue Dinge umzusetzen ist anstrengend und kostet uns Energie. Erst wenn wir sie in unseren Alltag integriert haben, sie zur Gewohnheit geworden sind, haben wir neue Energie für weitere Veränderungen. Unternehmen, die ständig eine „neue Sau durchs Dorf treiben“ – mehr Projekte habe als die Organisation vernünftig bewältigen kann – erreichen genau das Gegenteil. Die Mitarbeiter haben die Erfahrung gemacht, dass bisher initiierte Projekte mit Schwierigkeiten verbunden waren, ihr Ziel nicht oder nur zum Teil erreicht haben. Demzufolge warten Sie erst einmal ab und machen weiter so wie bisher.
Flexibilität und Innovation
Flexibilität und Innovation entstehen nur dann, wenn Stabilität und Sicherheit herrschen. Kein Mensch geht ins Risiko, wenn er Angst um seinen Status Quo hat. Zudem sorgt Angst dafür, dass wir in einer ständigen „Hab-Acht-Haltung“ sind, die Stress erzeugt und unseren Blickwinkel einengt. Kein guter Nährboden für Innovation.
Teamorientierung
Selbstverständlich ist Teamorientierung wichtig. Teamerfolg entsteht jedoch nur dann, wenn jedes einzelne Teammitglied sein Verhalten so ausrichtet, dass das Team insgesamt erfolgreich ist. Teamorientierung beginnt also immer mit dem Fokus auf das einzelne Individuum. Deswegen macht es z.B. in Leitbildern wenig Sinn Sätze, die gewünschte Verhaltensweisen und Einstellungen beschreiben, mit dem Wort „Wir…“ zu beginnen. Die Verantwortung für den Teamerfolg trägt jeder einzelne im Team. Deshalb ist in diesem Kontext das Wort „Ich…“ wesentlich wirksamer als „Wir…“.
Wachstum
Wie beim Menschen steht jedem Unternehmen nur eine begrenzte Energie zur Verfügung. Entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist, wohin es diese Energie lenkt. Unklare Prozesse, Zuständigkeiten und Rollen lenken allzu häufig die Energie eines Unternehmens nach „Innen“. Diese Energie fehlt dann für das Wachstum nach „Außen“. Werden diese Schwachstellen nicht sofort beseitigt sondern „unter den Teppich gekehrt“, wird der Hügel darunter immer größer und man stolpert immer wieder darüber. Das Fatale daran: Werden bei einer Um- oder Neuorganisation diese Schwachstellen nicht zuvor beseitigt, übertragen sie sich in die neue Struktur. Erfolgreiche Unternehmen beseitigen deshalb kontinuierlich die eigenen, unternehmensinternen Baustellen und nutzen die dadurch freiwerden Ressourcen um zu wachsen.
Steuerung mit Zahlen, Daten, Fakten
Um das Wachstum zu managen liegt der Fokus vieler Führungskräfte auf dem Erreichen der geplanten Zahlen, Daten und Fakten – auf harten Euros. Doch mal ehrlich: Angenommen Sie erhöhen die Wachstumsziele (ROI…) um 10% und das Verhalten der Mitarbeiter ändert sich nicht – glauben Sie, dass Sie die Ziele erreichen können? Wachstum ist immer die Folge eines geänderten Verhaltens. Führungskräfte sind deshalb primär Verhaltensmanager. Ihre Aufgabe ist es einen Raum, Rahmenbedingen zu schaffen, innerhalb derer sich die Mitarbeiter so entwickeln können, dass sowohl das Unternehmen als auch der Mitarbeiter davon profitieren. Zahlen, Daten und Fakten sind nur der Spiegel wie gut Führungskräfte in der Lage waren das Verhalten zu managen. Verhaltensmanagement kommt vor der Steuerung nach Zahlen, Daten, Fakten!!!!
Fazit
Viel wichtiger für die Zukunft eines Unternehmens oder Individuums als Kapital sind die immateriellen Faktoren: die Strategie, die Ideen, die Innovationskraft, das Know-how, die Motivation der Mitarbeiter, das Vertrauen der Kunden – kurz: Werte, die sich nicht anfassen, anschauen, messen, wiegen oder zählen lassen. All das, was uns die Umsatzstatistik und später die Gewinn- und Verlustrechnung als materiell-finanziellen Gewinn- und Liquiditätszuwachs ausweist, ist irgendwann einmal etwas Immaterielles gewesen, nämlich ein Gefühl und ein Gedanke: Alle Transaktionen waren irgendwann einmal ein Problem, ein Wunsch, ein Bedürfnis – also etwas Immaterielles. Alles Materielle wurzelt im Immateriellen!. Da die immateriellen Verhältnisse auf die materiellen einen stärkeren Einfluss haben als umgekehrt, sollte man sie in der Entscheidungsfindung auch stärker berücksichtigen.
Deshalb: Verhaltensmanagement kommt vor kapitalorientiertem Management nach Zahlen, Daten Fakten.
Übrigens: Im August erscheint mein neues Buch „Die BusinessToolbox – Ein Trainingsbuch zur Persönlichkeits- und Teamentwicklung“, das Sie jetzt schon vorbestellen können (ISBN 978-3-7398-3113-8). Mehr zu Sinn, Nutzen und Inhalt erfahren Sie, wenn Sie danach googeln.
Herzliche Grüße